這場產品的設計評審會議，是初階的 UI 設計師小梅初登場，在會議上正有些緊張地展示她負責的活動頁面設計稿。

展示結束後，行銷主管給出了一個模糊的回饋：「這個頁面的整體感覺…好像有點太『平』了，能不能讓它看起來更『活潑』一點？」

小梅看起來有些不知所措，她試探性地問：「請問…您是指顏色嗎？還是字體…？」

你看著小梅一臉茫然，又看看行銷主管那一副「妳應該要懂我」的表情，心中那股熟悉的「救世主」衝動油然而生。為了讓會議能有效率地進行下去，也為了保護小梅不被繼續追問，你立刻跳出來解圍。

你笑著對行銷主管說：「我大概知道您的意思了，應該是希望增加一些動態的視覺元素，來提升節慶感。」然後你轉頭對小梅說：「沒關係，這個我來處理就好。我以前做過類似的，會後我直接開 Figma 幫你調整一下，很快的。」

行銷主管滿意地點了點頭，小梅也如釋重負地鬆了一口氣，並對你投以感激的眼神。你感覺自己像個拯救世界的英雄，不僅解決了溝通的僵局，還幫團隊成員扛下了一個難題，心中充滿了成就感。

然而，你沒有注意到的是，在解決問題的背後，隱藏著一個更長遠的問題：團隊又一次習慣了「有問題，找 PM 」的模式。你解決了眼前的麻煩，卻也讓團隊的依賴性又加深了一分，離他們能獨立作戰的目標，又遠了一步。

症狀診斷

如果你也常常在團隊卡關時，忍不住捲起袖子說出那句「沒關係，我來處理就好」，那麼你可能正罹患了「英雄主義併發症」。

這個病症的根源，在於我們錯誤地將 PM 的價值，定義為「解決最多問題的人」。

這是我過去慘痛的親身經歷。

當時的我，為了讓事情順利推進，撿起了所有沒人做的事情，從改設計稿、寫文案到下 SQL 指令，幾乎無所不能。短期內，專案確實都順利完成了，我也練就了一身武藝。但回過頭來才發現，團隊並沒有因為這樣而茁壯，反而變得更加依賴。而專案的偉大成就，終究是需要一群厲害的人才能完成，而不是只靠一個人去 buff 全場。

當 PM 親自下場救火、修改設計、甚至幫忙寫文案時，短期來看，效率確實很高，問題也很快被解決了。但長期來看，這是一種對團隊的「慢性毒藥」：

• 剝奪團隊的成長機會：你每解決一個本該由團隊成員解決的問題，就等於剝奪了他們一次學習、犯錯與成長的機會。
• 讓自己成為瓶頸：所有問題都集中到你身上，你很快就會成為整個團隊的瓶頸，忙得焦頭爛額，卻沒有時間去做真正重要的事。
• 打擊團隊的自主性：久而久之，團隊會養成依賴的習慣，遇到任何困難，第一反應不是「我們該怎麼解決？」，而是「PM 在哪裡？」

當然，這並不是說 PM 絕對不能親自動手。在真正的緊急關頭，或是在需要有人率先開路時，挺身而出是必要的。真正的問題，不在於「撿起事情來做」這個行為本身，而在於我們是否失去了判斷力，忘了去區分：什麼時候該扮演「救火隊」，什麼時候又該退一步，扮演引導團隊成長的「教練」。

我們在【病症11】中，探討了團隊過度依賴「明星球員」的風險，但有時候，那個阻礙團隊成長的瓶頸，其實正是我們 PM 自己。PM 的角色，不該是成為團隊能力的「天花板」，而應該是努力成為支撐團隊成長的「地板」。

處方籤

這份處方，是你的「僕人式領導轉型指南」。它將幫助你抑制住自己的英雄主義衝動，將團隊的成長，視為自己最大的成就。

第一劑：從「執行者」轉變為「賦能者」

當問題發生時，你的第一反應不應該是「我該怎麼做？」，而是「我該如何賦能給團隊，讓他們自己解決？」

• 你的新口頭禪：
  每個人的風格不同，但核心精神都是將問題的所有權還給團隊。你可以試試看以下幾句：
  • 引導思考型：「這是一個很好的問題，你覺得可以怎麼解決？」
  • 賦予信心型：「這個問題有點棘手，但我相信你的專業判斷。你初步的想法是什麼？」
  • 尋求方案型：「針對這個狀況，我們有哪些可能的選項可以評估？」
• 你的新任務：
  • 提供資源：團隊需要什麼工具、預算或訓練課程？
  • 排除障礙：團隊是否被跨部門的溝通、或是公司的繁文縟節給卡住了？這些才是你該親自下場處理的「髒活」。
  • 給予授權：明確地告訴團隊，他們有權力做出決定，並且你會為他們的決定背書。

第二劑：從「給答案」轉變為「提問題」

一個好的領導者，是教練，而不是老師。你需要用提問，來引導團隊自己找出答案。

• 當團隊問你「該怎麼辦？」時，你可以反問：
  • 「關於這個問題，你目前觀察到了哪些現象？」
  • 「我們有哪些可能的選項？各自的優劣點是什麼？」
  • 「如果讓你來做決定，你會選擇哪個方案？為什麼？」

第三劑：擁抱「可控的失敗」

團隊的成長，必然伴隨著犯錯。你需要為團隊創造一個「安全的練習場」，讓他們可以在風險可控的範圍內，勇敢地嘗試與失敗。

• 你可以說：「這個新方法聽起來很有趣，雖然我們都沒試過，但我覺得值得一試。最壞的情況是什麼？如果失敗了，我們能從中學到什麼？讓我們一起把風險控制住，然後放手去做吧！」

臨床實戰

好，讓我們回到開頭那個你忍不住想跳出來拯救世界的會議室。

當你看到小梅陷入困境時，如果你服用了這份處方，你可以怎麼做？

1. 啟動「賦能者」模式，將問題還給團隊：
   你不會立刻跳出來給答案，而是會先對小梅說：「小梅，這是一個很常見的回饋，也是設計師最有價值的地方——如何將抽象的『感覺』轉化為具體的『設計』。妳是專業的，妳覺得可以從哪些方向著手，讓畫面更『活潑』？」
2. 扮演「清道夫」，排除溝通障礙：
   接著，你會轉向行銷主管，幫小梅掃除溝通上的障礙：「主管，為了幫助小梅能更精準地抓到您要的感覺，可否請您提供一兩個您覺得『活潑』的網站或圖片參考？或者，我們可以安排一場 15 分鐘的會議，由小梅直接和您對焦，找出具體的設計方向。」
3. 給予授權，建立信心：
   最後，你會對小梅說：「小梅，釐清需求本來就是設計流程的一部分。妳就放心地去跟主管討論，無論最終的設計方向是什麼，我都支持妳的專業判斷。」

在這樣的引導下，才更有機會讓專案前進以外，團隊也有更好的成長：小梅獲得了一次寶貴的、直接面對利害關係人的溝通經驗；而行銷主管的需求被更深入地理解。

特別門診：PM 的領導力

看到這裡，你可能會想：「怎麼這些聽起來就像是主管該做的事啊？？」

是的，沒錯，你說對了一半。

這些確實是領導力的展現，而主管通常被期望具備領導力。但 PM 的領導力與主管的權力，在根本上是來自不同的源頭。

我們可以把它們看作兩種不同的「貨幣」：

• 職位權威：這是主管的「法定貨幣」。來自於組織賦予的職位，讓他擁有指派任務、進行績效考核的權力。就算團隊不完全認同，也必須在一定程度上服從。
• 影響力：這是 PM 的「社交貨幣」。它不是公司給的，而是你透過每一次成功的溝通、每一次可靠的承諾、每一次為團隊掃除障礙，一點一滴「賺」來的。你沒有權力命令任何人，你只能透過贏得團隊的信任與尊敬，讓他們「心甘情願」地跟隨你的方向。

當然，最理想的主管，是懂得善用影響力來領導的；而最成功的 PM，其影響力有時甚至會超越主管的權威。關鍵在於 PM 從第一天起，就必須意識到自己的口袋裡沒有法定貨幣，你唯一的資產，就是你建立信任、贏得影響力的能力。畢竟，專案的成敗繫於你一身，但實際執行的卻是團隊中的每一個人。

最後的醫囑

PM 的工作常常會讓我們陷入一種萬能的錯覺。我們是資訊的中心、溝通的橋樑，好像所有事情都得經過我們，才能順利運轉。但一個 PM 真正的成功，不是讓自己變得「不可或缺」，而是努力讓自己變得「可有可無」。

當你的團隊在你休假時，依然能自主地解決問題、做出決策、順利地推進專案，那才代表你真正地成功了。

所以，下次當你又想說出那句「沒關係，我來處理就好」時，請先停下來。試著把這句話，改成：「我相信你處理得來。告訴我，你需要什麼協助？」

放下它！